📊 按实践难度查阅
100 张卡按”上手难度+练习周期”分成 3 档。新主管建议从 🟢 起步，每月推进 2-3 张；老兵可直接挑战 🟠。
🟢 基础（30 分钟可上手）
看完就能用，不需要任何前置准备。今天读，明天就能在工作中实践。
共 15 张：
时间管理类（6 张）
- 🟢 时间投资记录（地基/时间管理）——拿出本子，每 30 分钟记一次时间花在哪
- 🟢 时间记录三步法（地基/时间管理）——记录→分析→集中，三个动作连续做
- 🟢 整块时间原则（地基/时间管理）——把碎片时间合并成大块用
- 🟢 摆脱昨天（地基/时间管理）——每周问一次：还会重新开始这件事吗？
- 🟢 要事优先（地基/时间管理）——一次只聚焦一件最重要的事
- 🟢 优先四原则（地基/时间管理）——选优先级的 4 条标准（看未来不看过去等）
自我认知工具（6 张）
- 🟢 自识诊断（地基/自我发展与认知）——写下决策时的预期，9-12 月后回头比对
- 🟢 管理者的五项核心工作（地基/自我发展与认知）——理解管理者到底在做什么
- 🟢 事业三问（地基/自我发展与认知）——我擅长做什么/我的工作方式/我的价值观
- 🟢 三步改变行为习惯（地基/自我发展与认知）——识别→规划→实践
- 🟢 你希望被人记住的是什么（地基/聚焦贡献）——一句话定义人生意义
- 🟢 维系关系与管理上司（地基/自我发展与认知）——上司是你要管理的资源
思维入门（3 张）
🔵 进阶（需要练习 1-2 个月）
看明白原理是一回事，做出来是另一回事。需要刻意练习才能内化，建议一次只挑 1-2 张主推。
共 40 张：
决策类（3 张）
用人类（6 张）
- 🔵 人事决策五步骤（支柱三/人事决策）——招聘/晋升的完整流程
- 🔵 考察若干候选人（支柱三/人事决策）——必须对比 3-5 位候选人
- 🔵 人事决策四条原则（支柱三/人事决策）——分错了岗你来负责
- 🔵 一人身兼数职破坏生产率（支柱三/人事决策）——岗位职责要切分
- 🔵 基于优点的人事决策（地基/发挥长处）——从长处而非短处出发
- 🔵 用人所长（地基/发挥长处）——用一个人的优点不补缺点
绩效与目标管理（8 张）
- 🔵 企业绩效五大指标（支柱一/衡量成效）——5 个核心指标判断业务真实状况
- 🔵 成果与成本反比（支柱一/衡量成效）——90% 成果来自 10% 活动
- 🔵 检查绩效（支柱一/衡量成效）——定期回头比对预期与实际
- 🔵 机会优先于问题（支柱一/衡量成效）——把好资源给机会而非问题
- 🔵 核查与测量（支柱一/衡量成效）——信息制度要支持核查
- 🔵 目标管理与自我控制（支柱三/目标与自我控制）——MBO 经典
- 🔵 信息用于自我控制（支柱三/目标与自我控制）——信息给执行人自检
- 🔵 自我控制取代强制管理（支柱三/目标与自我控制）——给目标和信息让员工自驱
赋能知识工作者（12 张）
- 🔵 白领生产率测量法（支柱三/赋能知识工作者）——4 个问题衡量产出
- 🔵 知识型志愿者管理六要素（支柱三/赋能知识工作者）——6 要素管好知识员工
- 🔵 知识工作首问任务是什么（支柱三/赋能知识工作者）——先问任务定义
- 🔵 知识工作者生产率六因素（支柱三/赋能知识工作者）——6 个决定产出的关键
- 🔵 知识工作者自我管理（支柱三/赋能知识工作者）——员工要自己管自己
- 🔵 用管理志愿者的方式管理知识工作者（支柱三/赋能知识工作者）——员工本质是志愿者
- 🔵 先考虑任务再考虑人（支柱三/赋能知识工作者）——先定义工作再找人
- 🔵 教学相长提升生产率（支柱三/赋能知识工作者）——让员工讲课就能让他成长
- 🔵 有成就的员工（支柱三/赋能知识工作者）——员工出成就的 4 个条件
- 🔵 知识工作者管理三问（支柱三/赋能知识工作者）——管理知识工作者的 3 问
- 🔵 三种团队类型（支柱三/赋能知识工作者）——棒球/橄榄球/双打三种配合
- 🔵 生产力四资源管理论（支柱三/赋能知识工作者）——4 种生产力资源
组织沟通入门（4 张）
- 🔵 组织三原则（支柱三/组织设计与沟通）——组织设计的 3 条基本原则
- 🔵 管理者报告制度（支柱三/组织设计与沟通）——月度信汇报目标和进展
- 🔵 报告的最低限度原则（支柱三/组织设计与沟通）——报告越少越好
- 🔵 有效沟通四项要求（支柱三/组织设计与沟通）——感知/期望/责任/信息
创新感知（3 张）
- 🔵 意外事件创新法（支柱二/创新的来源与原则）——意外的成功/失败是机会
- 🔵 创新五项要做（支柱二/创新的来源与原则）——5 条要做的实务清单
- 🔵 创新三项条件（支柱二/创新的来源与原则）——成功创新需要的 3 个条件
自我发展进阶（2 张）
聚焦贡献进阶（2 张）
🟠 高阶（需要 6 个月以上沉淀）
这些不是”工具”，是”视角”。要长期践行才能驾驭，往往要踩过坑、看过周期才能真正领会。
共 45 张：
战略与企业定位（6 张）
- 🟠 企业定义三问（支柱一/定义企业）——3 问挑战业务假设
- 🟠 管理的七项原则（支柱一/定义企业）——管理工作的 7 条根本原则
- 🟠 管理的三项任务（支柱一/定义企业）——使命/绩效/社会责任
- 🟠 企业再定义循环（支柱一/定义企业）——业务定义随环境演变
- 🟠 管理的基本任务（支柱一/定义企业）——管理的根本职责
- 🟠 使命驱动管理（支柱一/定义企业）——以使命定义企业根本逻辑
衡量成效高阶（4 张）
- 🟠 企业的八大目标领域（支柱一/衡量成效）——8 维度全面诊断业务健康
- 🟠 通胀调整原则（支柱一/衡量成效）——通胀环境下重新算账
- 🟠 经济绩效是首要任务（支柱一/衡量成效）——企业首先要创造经济绩效
- 🟠 利润错觉论（支柱一/衡量成效）——会计利润 ≠ 真实经济成果
需求与外部洞察（5 张）
- 🟠 非顾客与非竞争对手分析（支柱一/需求洞察）——市场之外发现机会
- 🟠 经济链成本计算（支柱一/需求洞察）——客户到供应链全链算成本
- 🟠 从成本会计到作业成本法（支柱一/需求洞察）——以活动成本法替代传统会计
- 🟠 外部信息是效益源泉（支柱一/需求洞察）——成果在外部不在内部
- 🟠 管理以组织外成效为出发点（支柱一/需求洞察）——成效在客户那里发生
规划未来与增长（4 张）
- 🟠 两套预算法（支柱一/规划未来与增长）——经营预算+机会预算
- 🟠 增长区分论（支柱一/规划未来与增长）——好增长 vs 坏增长
- 🟠 三种贸易类型（支柱一/规划未来与增长）——补充/竞争/对抗
- 🟠 已发生的未来（支柱一/规划未来与增长）——观察已发生的变化判断未来
创新（2 张深度认知）
创新战略（3 张）
- 🟠 四种企业家战略（支柱二/创新的战略）——孤注一掷/创造性模仿/利基/价值与效用
- 🟠 创造性模仿（支柱二/创新的战略）——跟在创新者后面做得更好
- 🟠 企业家柔道（支柱二/创新的战略）——用对手固守习惯反击
创新组织化（4 张）
- 🟠 创新与放弃（支柱二/创新的组织化）——要创新先组织化放弃
- 🟠 创新项目独立组织（支柱二/创新的组织化）——创新业务从主业独立
- 🟠 创新需要高层负责（支柱二/创新的组织化）——CEO 直接对创新负责
- 🟠 让自己产品过时（支柱二/创新的组织化）——在对手淘汰你前自我淘汰
创业实务与并购（3 张）
- 🟠 成功兼并五原则（支柱二/创业实务与并购）——避免并购失败的 5 条铁律
- 🟠 新企业现金流优先（支柱二/创业实务与并购）——初创看现金流不看利润
- 🟠 新企业管理四要求（支柱二/创业实务与并购）——初创必须建立的 4 个基本盘
组织设计高阶（7 张）
- 🟠 五种组织结构（支柱三/组织设计与沟通）——职能/团队/事业部/系统/简化
- 🟠 伙伴关系（支柱三/组织设计与沟通）——跨组织合作原则
- 🟠 组织三分析（支柱三/组织设计与沟通）——活动/决策/关系三角度
- 🟠 联邦分权制（支柱三/组织设计与沟通）——事业部完整的权力和责任
- 🟠 决策下放原则（支柱三/组织设计与沟通）——能在低层做的不要上提
- 🟠 结构服从战略（支柱三/组织设计与沟通）——结构跟着战略走
- 🟠 最小管理层级原则（支柱三/组织设计与沟通）——管理层级越少越好
屋顶层（5 张，思想级）
- 🟠 五大致命失误（屋顶/正当的经营）——让企业崩溃的 5 种错误
- 🟠 行业五坏习惯（屋顶/正当的经营）——行业坏习惯就是你的机会
- 🟠 社会问题即商业机会（屋顶/正当的经营）——社会需要变成盈利点
- 🟠 管理的道德维度（屋顶/管理的道德根基）——管理是有道德责任的职业
- 🟠 人口变化最重要（屋顶/社会生态）——人口结构是最确定的未来
自我发展高阶（2 张，思想级）
🗺️ 学习路径建议
路径 A：新主管百日成长
- 第 1 月：把 6 张时间管理 🟢 卡全部上手
- 第 2 月：自识诊断 🟢 + 用人 🔵 + 沟通 🔵
- 第 3 月：决策 🔵 + 绩效衡量 🔵
路径 B：中层经理半年精进
- 第 1-2 月：把进阶 🔵 中的”用人 + 决策 + 绩效”3 大块吃透
- 第 3-4 月：组织沟通 🔵 + 赋能知识工作者 🔵
- 第 5-6 月：开始接触 🟠 的组织设计与战略
路径 C：高管/CEO 一年闭环
- Q1：战略与企业定位 🟠（6 张）
- Q2：外部洞察 + 衡量成效高阶 🟠（9 张）
- Q3：创新四组 🟠（10+ 张）
- Q4：组织设计高阶 + 屋顶层思想级 🟠