📊 企业与衡量 · 金句主题精选
企业的根本问题是’我们的事业是什么’——而你衡量什么、就会得到什么；选错指标比没有指标更危险。
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企业定义三问
支柱一 · 定义企业 · Three Questions to Define Business
管理层在提出’我们的业务是什么’的时候，还有必要增加这类问题，即’我们的业务将来会是什么’；在周围环境的变化中，哪些变化是我们可辨别的？
——彼得·德鲁克，《管理的实践》（The Practice of Management），1954年 第1章
‘我们的业务是什么’这个问题的答案只能从外部得到——从顾客那里、从市场中得到。它永远不能靠向内看来回答。
——彼得·德鲁克，《管理的实践》（The Practice of Management），第2章
关于企业的宗旨和使命，只有一个起点，也只有一个重心。那就是顾客。顾客所购买的、所看重的、认为有价值的，从来都不是产品本身，而是产品的效用——即产品能为他做什么。
——彼得·德鲁克，《管理-任务责任实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices），1973年 第7章
最能证明一个公司是否了解自身业务的指标是：它愿意投入多少时间和精力去研究非客户——那些本可以成为但没有成为它的顾客的人。
——彼得·德鲁克，《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century），1999年 第2章
‘我们的业务应该是什么’这个问题，隐含着以下追问：有哪些机会正在被错过或未被充分利用？我们是否应当开发新的业务领域？我们是否应当淘汰某些旧的业务？我们想要成为什么样的企业？
——彼得·德鲁克，《成果管理》（Managing for Results），1964年 第1章
企业的八大目标领域
支柱一 · 衡量成效 · Eight Key Result Areas
我们必须要在这 8 个领域中设定具体目标：市场营销；创新；人力资源；财务资源；物质资源；生产率；社会责任；利润要求。缺少其中任何一个领域，企业都会走向失衡和衰败。
There are eight key areas in which objectives of performance and results have to be set: Market Standing; Innovation; Human Resources; Financial Resources; Physical Resources; Productivity; Social Responsibility; Profit Requirements.
——彼得·德鲁克，《管理的实践》（The Practice of Management），第七章《企业目标与有效决策》
利润不是目的。利润是必要的——但它之所以必要，不是因为我想赚钱，而是因为它是未来风险的成本，是继续留在行业中的成本，以及进行扩张的成本。
Profit is not the explanation, cause, or rationale of business behavior and business decisions, but rather the test of their validity.
——彼得·德鲁克，《管理的实践》（The Practice of Management），第三章《企业的使命》
企业绩效五大指标
支柱一 · 衡量成效 · Five Business Performance Indicators
通过五个’指标’就可以看出企业的运行状况和它的方向是否正确。
——彼得·德鲁克，《管理未来》（Managing for the Future），第33章
利润不是目的，而是结果——是对企业在市场中的创新表现、生产率和资源配置效率的最终衡量。
——彼得·德鲁克，《成果管理》（Managing for Results），1964年
生产率是管理的第一个检验标准。如果一个管理者不能提高他所负责领域的生产率，那么无论其他方面做得多么出色，他都没有完成他的本职工作。
——彼得·德鲁克，《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century），1999年 第5章
流动性不是一个’财务问题’，它是一个战略问题。一家企业的流动性状况反映了其战略决策的质量。
——彼得·德鲁克，《管理-任务责任实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices），1973年 第40章
市场地位的衡量永远应该是相对的——相对于最有力的竞争对手，而不是相对于自己过去的业绩。与自己比永远会得出’还不错’的错误结论。
——彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》（The Effective Executive），1966年
成果与成本反比
支柱一 · 衡量成效 · The Concentration Principle
集中资源于成果是最好和最有效的成本控制方法。机会的最大化是提高付出的努力与成果的比值的重要途径。
Concentration on the opportunities that produce results is by far the most effective way to improve the ratio of effort to results.
——彼得·德鲁克，《成果管理》（Managing for Results），第五章《成本中心与成本结构》
企业的成果既不来源于内部也不来源于外部，而是来源于外部。但在内部，成本是唯一可控制的要素……问题是，成本总是趋于分散到所有的活动中去，而成果则集中在非常少的地方。
Results are always concentrated — in a business, typically 90 percent of the revenue comes from 10 percent of the products, customers, or orders. Costs, however, are always spread evenly.
——彼得·德鲁克，《成果管理》（Managing for Results），（出处待考）
没有什么比把第一流的人才用于挽救那些毫无希望的事情更浪费了。要始终把最优秀的人才放在最大的机会上。
Nothing is more wasteful than to apply first-rate people and efforts to problems where only mediocre results can be expected. The effective executive puts first-rate people on major opportunities.
——彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》（The Effective Executive），（出处待考）
两套预算法
支柱一 · 规划未来与增长 · Two Budgets: Operating & Opportunity
经营预算总是应该以能够维持的最低限度准备资金。机会预算应该被尽量优化，也就是说，应该以追求努力和支出的最高收益率为目标。
The operating budget should always be prepared for the minimum amount needed to keep the business going. The opportunity budget should be as tight as possible, that is, it should aim at the highest possible return on effort and expenditure.
——彼得·德鲁克，《动荡时代的管理》（Managing in Turbulent Times），第 2 章